文/彭娩玲

在宁波，“博洋”可谓家喻户晓，但其“掌门人”戎巨川却显得相当低调。

作为宁波博洋控股集团董事长，这位宁波企业家仿佛有着“魔术师”般的神奇：24岁临危受命，让濒临倒闭的国营手帕厂起死回生；32岁注册“博洋”商标，开启了品牌之路；45岁开始当“甩手掌柜”，让企业自由“裂变”……

2020年，博洋的产值达到267亿元。但戎巨川说，他还有个“博洋梦”，要在未来五年实现1000亿元、十年实现3000亿元、二十年万亿不封顶。从岗位出彩到掌舵企业、培优树人，再到反哺家乡、孵化创业，戎巨川正引领博洋集团不断裂变与突破，从“大”向“伟大”蜕变。

人人“创业”的博洋

每一个创业者在企业行进的路上总是会有自己独到的见解，而当问到戎巨川什么是创业者，他提出了“新”的概念。“现在一说创业、创业者，就是拿钱投一家公司，这叫创业吗？我认为还要加上别的指标，如创业激情，有情怀改变行业、赋予新想法、有新变化、给别人新感受，这才是创业。”戎巨川认为只有实干创新的人才是创业者，而那些尽管手里有几亿、几十亿的钱，不做事情，甚至资产在手里缩水，没有一点创新的东西，那么这就不是在创业，这最多在守业，甚至连业都没有守好。

“我接手永丰布厂时，企业正濒临倒闭，经营举步维艰，我们就是在这样的条件下突围生存下来。”戎巨川谈及自己当年临危受命成为宁波永丰布厂第五任厂长，直言不讳的表达出永丰布厂的艰难。永丰布厂是博洋的前身，创立于1958年。1982年，戎巨川分配入厂，成为该厂第一位大学生。当时，这个老厂有一百多台老旧布机、近千名员工，而赖以生存的却是外贸加工业务，轻微的原材料价格波动，稍许的国际局势变化，都足以让这个老布厂面临倒闭的危机。1986年，24岁的戎巨川临危受命，成为新一任厂长，开始了博洋的第一次创业。

靠着开发新产品，拓宽销售渠道，也正好赶上了国内外贸大发展，奄奄一息的布厂也最终得以摆脱困境。但是形式转好后的戎巨川并没有沉浸在短暂的快乐中，而是敏锐的把握住了其中暗藏的危机，国际贸易市场和政策的变量是不可控的，一家小企业该如何在这样波涛不定的环境中生存下来呢？

如果说当年戎巨川接手永丰布厂是不得不做的力挽狂澜，那么自创“博洋”家纺品牌可以说是戎巨川的主动出击。

“1994年，我和现在的博洋服饰集团董事长吴惠君，同时起步博洋家纺和博洋服饰的创品牌，进入博洋的第二阶段，开始做品牌、做渠道。”戎巨川与吴惠君的故事在他口中说出来时像是一次简单的合作，实际上是一个震惊业界的决定，在上世纪90年代戎巨川拿出80万资金引进获得过亚洲青年设计大奖，但刚毕业没几年的的20来岁小伙子吴惠君创业，开创唐狮服饰新局面。即便在1995年到1997年间亏损几百万元，也依然用人不疑。当“唐狮”裂变出更多服饰品牌以后，戎巨川更是让出了服饰集团董事长的位置，交于吴惠君，让他充分施展才华。

许多企业都在强调以人为本，在戎巨川看来，以人为本的本质是把人的潜能发挥出来，而创业是最能发挥人的潜能的。其实，在戎巨川的培植下，在博洋内部，“引才创业”早已不是什么新鲜词，小到每个员工、每个业务板块，都被视作创业个体。不论是一线销售员，还是市场专员、设计师，只要有梦想、有激情，都能施展自己的创业才华，而博洋也因此孵化出了众多销售过亿的“小而美”品牌。

裂变，不断的裂变

一个企业要发展起来，人才是必不可少的。到2000年，博洋发现如果要赢得更大的发展，公司在体制上还要有一些变化，但是想要在宁波引进世界型的人才非常困难，引进营销人才也非常困难。对此，戎巨川在与吴惠君商量时表示：“我思考了很长时间，觉得这个问题不在社会，不在别的地方，就在我们这里，在我们的脑子里，在我们的做法上。你来的时候23岁，我32岁，我创业做博洋家纺，搭平台让你来做唐狮服饰。你现在32岁，要做什么呢？你既要做唐狮的创业，同时也要搭平台让别人来创业。我们为什么引不进人才？是因为我们的天花板太低了，把天花板捅掉，人才可能就进来了。”这样，博洋开始了第二代人的裂变，逐渐平台化。

彻底放开，将天花板捅掉，让人才进入，就是拥有这样气魄的戎巨川说到，“裂变是公司发展最有效的法宝，像博洋家纺和唐狮做到十几亿、几十亿规模以后，分了20多个品类，由小组来做，一个小组就是一家公司，运作都是公司式的，小组长权力非常大，我们称为‘让听得见炮声的人做出决策指令’。一般来说，企业做到1个亿、2个亿以后，再由一个人来直接管理，效率就会慢慢低下来。此时，就要尽快让他裂变，总经理做董事长，继续裂变，不断地裂变。”目前，创业主力主要由“85后、90后”构成，体制上不束缚任何有想法、有激情的年轻人，每个人都可以在这个舞台上实现自己的理想，“博洋模式”也就由此应运而生。

博洋体系内，从一线销售员、市场专员、设计师岗位里成长为总经理的各类案例很多，也因此“裂变”出众多时尚品牌。比如，改变传统睡衣品类的“果壳”家居服品牌，是一个来自年轻设计师的创业提案，结合家居文化，开发出兼顾舒适和潮流的时尚家居服品类。精准的细分市场定位为“果壳”赢得了一批喜欢小清新的文艺青年群体，创立三年就成长为家居服品类领先品牌。如果说“果壳”是90后新创案例，那“德玛纳”就是博洋对品牌持续调整优化的耐心案例。原先定位于欧美风的女装品牌“德玛纳”，创业多年也曾遭遇生存危机，经集团研究决定调整风格定位，并关掉大量经营和形象不够好的门店，转而发力线上，于2020年为集团创造了十多亿元的销售战绩。

了解戎巨川的人都知道，他并非一个和基层员工“打成一片”的企业家，也不是一个事必躬亲的老总，他主张“博洋是靠体制创新来激活企业发展”，所以他对于一些具体事务会选择“回避”，放手给分公司老总和高层管理人员去打理。他有一套自己的人才理念，优秀的人才既要自己能做事业，又能为别人创造事业平台，让更多不同类型的人才进来。团队要和而不同，企业要有足够的的宽度和包容，优秀的人不能是“个人英雄主义”，一定要能成就众英雄。

在博洋没有“下面的公司”

现在的博洋，公司治理结构有三个层面：

第一个层面，是平台化的“博洋控股集团”，几乎没有完整的法人公司能力，是“空股”的，那么它起什么作用呢？戎巨川认为是土地和空气的作用，认可产业公司的创业方案、参与投资，成为产业公司以后发展的基础。

第二个层面，是产业集团公司，像博洋服饰集团、博洋家纺集团、博洋商旅集团。商旅集团有两大板块，是博洋内部孵化出来的家居、电器板块。产业集团公司承担着产业管理职责，相对来说具有一定的公司法人能力，但并不完全。

第三个层面，是各产业公司。像博洋家纺有限公司、博洋家纺网络公司、果壳电子商务公司、唐狮网络公司、唐狮线下公司等。公司法人能力最全的，就是这100多家产业公司。每一家产业公司的成立、公司章程、运作等，都完全独立。从资本关系上，产业公司可能是控股集团的子公司、孙公司，但他们是平等的，甚至这个独立公司在最上面一层，控股集团是最下面一层。

对博洋的组织结构，戎巨川十分自豪地说到：“所以我这里没有‘下面的公司’这个概念。我也不去考察、调研，而是由董事会运作，由总经理负责。我们把这样的文化，叫做‘以总经理为核心的企业文化’。”

回忆起1986年，才刚刚24岁的戎巨川对领导的态度是：自己会想办法管好这个厂，那领导是不是最好少来听汇报？在这件事上戎巨川还用了一个比喻：儿子问妈妈，“看到一个姑娘，很喜欢，你看怎么样？”妈妈要说，“这是你的事情。”他又去问爸爸，爸爸说，“在这个问题上，你决定，你喜欢的任何人我们都接受。”他一听，这个事情压力很重呀，就会更认真思考这个问题。在讲完这个故事后，戎巨川更加坚定地表示“一定要毫不犹豫、坚定不移地，把责任交给总经理。”

博洋控股的员工基本不直接承担指标，他们主要分为四大类：财务、审计、研究院、人才部。这些职能部门没有权限，并不能直接领导产业公司和子公司，但是戎巨川对他们要求是具备底线思维能力、具备赋能的能力。在戎巨川看来博洋研究院是个智库，每个部门要有智库的能力。“我们既然做了平台，平台还是要有一些能力的。每个财务、每个成本会计，承担这么大、这么重的压力，你在做事业，你也在创业，这样构成了我们各个品牌的竞争力。”这可能也是博洋区别于其他企业最大的地方。

美好生活是博洋的主跑道

“关于博洋，我吹过三次牛。”戎巨川如是说到。

1990年，第一次“吹牛”。当年厂子实现了1011万销售额，而在1986年刚接手时只有几百万，戎巨川便说若干年后，要达到1个亿和10个亿。1989年，因国际市场变化，企业产品大量积压。戎巨川果断选择开发新产品——开司米童装面料，当年企业就创利100万元。后来不少企业纷纷效仿，市场一落千丈。此时，戎巨川又在酝酿新的大动作。“当时，我们的工人其实挺难管理的，因为是大锅饭，做多做少他们拿到的钱是定额的，积极性并不高。”戎巨川说，他就想了个办法，把工人们的工资和工作量挂钩，多劳多得，少劳少得。这在当时还是比较“前卫”的做法。工人们的积极性得以激发，“以前一下班工人们就争先恐后地回家了，变革以后，工人们宁愿多加班。”这样做的效果是显而易见的，1990年，永丰布厂的销售额突破了1000万元，可是戎巨川吹下的牛是10个亿，就是销售额要翻100倍，为了这个牛，戎巨川想尽办法创品牌、建渠道。“其实，当时外贸多好做呀，但我想必须要建立属于我们自己的渠道。”

2000年后，第二次“吹牛”，要实现100个亿。用平台化来做，去年做到了267亿。第二次“吹牛”的时候，戎巨川自己算好了时间，准备45岁“半退休”、60岁正式退休。现在，45岁半退休实现了，平台化以后我就‘空股’公司了，几乎没有开过工作会议。

2020年，第三次“吹牛”。面对疫情，戎巨川认为国家和社会发展很需要博洋这样的企业挺身而出，博洋也有这个能力，因为在品牌和电商发展上，博洋都具有优势，或者说具有更大的空间。“所以，我们成立了两个领导小组：电商领导小组和品牌领导小组。两个小组长，都不是原来的大老总，都是子公司的副总经理、总经理级别的。领导小组不对董事长负责，而是对博洋控股董事会负责。两位小组长，也被任命为控股公司的副总裁，一个是首席品牌官，一个是首席运营官。”

在这个会上，戎巨川第三次“吹牛”：五年实现1000亿、十年实现3000亿，二十年更长时间里10000亿不封顶。“可能吗？”这个问题戎巨川也在自问，但很快找到了答案，现在博洋是200多亿，按每年30%的速度增长，正常情况下不可能达到目标，必须要有体制性的改革，通过裂变的方式，吸引更多优秀人才、更多优秀的合作伙伴，成为优秀的市场开拓者、合作者，来发展博洋的产业。

“是否能实现呢？现在可能是吹牛，但我认为这是梦想。中国梦就是靠梦想和努力来实现的。这是中国梦，是博洋梦，也是每一个员工的梦想。”戎巨川说下这句话时，听到的员工们都无比激动。

回到现实问题，博洋从美好生活开始做家纺行业，已经围绕智能、高科技、新材料、艺术与产品结合来做这个产业。那么博洋接下来第三次吹牛，要从267亿元到1000亿元，其中最大的挑战是什么？

“一个企业要做什么样的产业？我认为是要找出主跑道，要找出跟你的资源比较匹配的、能在足够长时间里跑起来的跑道。有时候，你找出了跑道，可是跑道太窄，你再努力也是不行的，所以主跑道非常重要。譬如空调，十年前是非常好的一个跑道，手机也是，但手机、空调这样的主跑道，你有没有跟它匹配的资源？”戎巨川的思路非常清晰。

博洋二十年前做了两个跑道：床上用品和服装。服装跑道，近几年已经从休闲服发展到家居服，果壳家居服在中国这个品类里目前是第一；女装方面，德玛纳是七年前办的企业，这家公司五年前博洋投资了1000万，估计回报金额4000-5000万，现在德玛纳主品牌下已经有近十个品牌了，要做到50到100亿，已经成立了瑞品时尚集团。

家纺跑道有两个方向：一是往家居方向发展，小一点就是无印良品，大一点就是宜家家居；二是往家电方向发展，博洋看好的主跑道是小家电。

戎巨川坦言他非常看好小家电的前景，在对话中说到：“小家电除了质量要求、品质要求、制造要求以外，对便利性、时尚性、设计性也有非常高的要求，可以发挥我们的优势；还有，慈溪、江北具有小家电产业基地优势，这些是我们在宁波发展小家电很好的优势。”

家纺领域往家电方向发展，就变成了大家居。大家居又对接空间产业，空间里面有大量的创业，合起来是什么？博洋以后要从事的产业就是美好生活，美好生活一定是博洋今后的主跑道。这里又有了两个方向：第一，是让已经过上美好生活的人过得更好，就像博洋七星做奢侈品床上用品系列；第二，是否有能力做相当好的东西，像优衣库一样，让老百姓用比较低的、比较合理的价格就能得到它。从这两个方向来满足老百姓的美好生活，是一千亿、三千亿甚至万亿不封顶的。“这，就是我的底气所在。”

围绕“美好生活”，以家纺和服装为核心，向家电、家居、服装全品类不断延伸，丰富时尚产业群，最终成为戎巨川口中的大家居。显然已经找到主方向同时又具有核心竞争力的博洋，在未来做到万亿不是梦。

不断锻造“博洋基因”

走进宁波慈城老城区的繁华地段——浒山街道慈百路，“博洋智谷产业园”出现在了眼前。这座首期投入6亿元精心打造，用创意办公、以“独角兽”为logo的创新产业综合体，是慈溪首个“生活方式中心（LSC）”。令人惊喜的是，搭建这一凝聚创新产业、创意人才和投资基金等多维度全新创客空间的，正是一个有着60年历史沉淀的宁波博洋控股集团和他的掌舵人戎巨川。

2018年，对戎巨川来说是特殊的一年，自接过永丰布厂的接力棒，博洋集团已走过整整一个甲子。这家曾经的茶巾加工小厂，如今成为涵盖服饰、家纺、金融、投资、商业、旅游等多个产业板块的“航母级企业”。

“新时代应有新作为”，面对未来，博洋将通过市场空间产品革新，搭建更多的创业平台，创造更大的社会价值。“做好创业园主要的想法，就是要满足创业者的情怀。” 戎巨川说道。

事实上，博洋集团试水空间产业已有多年，“创客157”已成为一个面向集团内部和社会的创业平台，其良好的空间形态和运营模式获得了国家部委及地方政府的多项荣誉。

戎巨川有个心愿，希望60年的“老”博洋能给“智造强市”的家乡慈溪带去新尝试，把“博洋智谷产业园”打造成为一个集创业、生活一体的“生活方式中心“。

建成后的“博洋智谷产业园”，将工业设计平台、新零售产业平台、大数据中心、创客孵化平台、体验式商业内街等五大功能中心融于一体。同时引进中国工业设计领导品牌木马工业设计和宁波大学潘天寿艺术设计学院，逐步打造成以创新产业、创意人才和投资基金为依托，具有无限活力与创造力的跨界联合众创平台，为宁波智造插上腾飞的翅膀。

当下社会正趋于互联网+的发展，线下销售的实体店与电商之间的磨合也是企业发展的一大难题。电商不是一个销售渠道，电商是一个市场。戎巨川把它定位成主战场，配置最精干的人上去，这样长远的目光也使得博洋取得了极佳的成绩，2020年“双十一”，博洋集团旗下各品牌线上全网销售额突破10亿。

那么，当下的博洋最大的挑战是什么？戎巨川坦言今年以来也在思考和研究博洋发展的局限，答案是精细化管理和抉择的勇气。今后的路要怎么走？戎巨川从未停止过思考。他认为，艰苦创业的拼搏精神要继续保持，尊重知识、尊重人才、适应市场的基因要延续，还要强化信息工程和财务管理。

戎巨川将过去的博洋比作一只小蚂蚁，现在的博洋已经成长为一头小象，未来呢？戎巨川笃定地说道：“要做大做强，做百年企业，不断锻造博洋的基因”。“知者行之始，行者知之成”，实践证明，“博洋基因”催生了强大的凝聚力，激发了员工积极战斗的意愿。 

                        已经企业与本人审稿

     确认人：戎巨川

       确认时间：2021年6月28日

       企业盖章：博洋集团有限公司